城市的街頭巷尾，從35元一杯的小眾精品咖啡館拿鐵，到瑞幸柜臺醒目的“9.9元”招牌，再到外賣平臺上2.9元的庫迪咖啡……價格懸殊的咖啡產品同臺競技，宣告著咖啡市場已進入白熱化競爭階段。

盡管“價格戰”仍在持續，但競爭的焦點正從簡單的定價與規模擴張，升級為供應鏈掌控、數字化運營與下沉市場滲透的全方位角力。中國咖啡市場“變陣”拉開序幕。經歷了同質化競爭的陣痛后，各品牌正試圖通過健康概念、技術融合與體驗創新尋找新的突破口，而產業鏈的深度整合成為決定未來格局的核心戰場。

這場變革不僅是商業模式的迭代，更是中國咖啡消費文化的深刻轉型，咖啡正從“社交消費”演變為“日常消費”。國際巨頭調整資本布局、本土品牌強勢崛起、新興玩家不斷涌入，勾勒出一幅充滿張力與不確定性的行業圖景。

格局生變：

本土品牌崛起外資求變

最初，現制咖啡市場幾乎是歐美品牌的天下。星巴克、Costa等國際品牌以標準化和連鎖化的運營模式，塑造了高端、精致的消費形象，并占據市場主導地位。

2019年前后，以瑞幸為代表的本土咖啡品牌以“外賣咖啡”和“數字化點單”模式切入市場，通過大幅降價和便捷服務，動搖了舊有的市場秩序。

艾媒咨詢發布的《2025年中國咖啡市場發展狀況與消費行為調查數據》顯示，中國消費者在日常學習或工作時喝咖啡的比例已達47.89%。

伴隨消費屬性的轉變，市場競爭態勢也發生變化。本土品牌憑借低價策略、快速出杯和廣泛布點，迅速占領市場。太平洋證券研報顯示，2016年中國人均年咖啡消費量僅為6杯，到2024年已攀升至22杯，其中二三線城市消費增長尤為顯著。本土品牌在下沉市場的布局遠超外資，逐步確立起領先優勢。

目前，門店數破萬家的咖啡品牌有瑞幸、庫迪、幸運咖、挪瓦咖啡，其中，瑞幸門店數已逼近3萬家。星巴克、肯悅咖啡、MannerCoffee等品牌同樣保持較快的門店數增長速度。其中，星巴克在中國經營26年，門店數約8000家。去年11月份，京東推出七鮮咖啡，試圖以“只用鮮奶”的定位進入咖啡市場，并提出“三年萬店”的擴張野心。

中腰部品牌擴張速度則有所放緩。近一年來，MStand、%Arabica、GridCoffee、藍瓶咖啡等品牌的門店數僅保持小幅度增長；Costa在過去五年間，中國門店數量減少了100多家；Peet’sCoffee雖業務銷售額有所增長，但品牌擴張步伐放緩。

面對激烈的市場競爭，傳統咖啡巨頭積極尋求戰略轉變。2025年底，國際咖啡連鎖巨頭頻繁的資本動作引人關注：星巴克宣布與博裕投資成立合資企業，共同運營中國市場零售業務，博裕投資獲得合資企業最高60%的股權；瑞幸大股東大鉦資本正考慮競購Costa；雀巢集團正考慮出售旗下藍瓶咖啡，并已委托摩根士丹利對潛在交易進行評估。

“中國資本與國際咖啡品牌的合作日益頻繁，中國咖啡運作模式開始嘗試向全球輸出?！蹦晨Х绕放品礁嬖V《證券日報》記者。

戰略品牌專家、晶捷品牌咨詢創始人陳晶晶對《證券日報》記者表示，數字化運營與極致性價比推動本土品牌迅速擴張；在競爭壓力之下，外資品牌正通過股權重組與模式轉型尋找新的立足點。行業競爭邏輯由“品牌溢價”轉向“效率與規?！?，本土品牌主導或將成為中國咖啡市場的新常態。

價格生變：

從高端化到平價

近年來，咖啡價格持續下探。據紅餐大數據，全國咖飲品類的人均消費從2023年9月份的41元逐步下滑至2025年9月份的26元。人均消費在15元以下的咖飲門店數占比，從2024年9月份的29.8%上升至2025年9月份的36.9%。

人均消費下滑的主要推力來自品牌間愈演愈烈的“價格戰”。加之2025年美團、淘寶、京東三大平臺外賣業務的“戰事”升級，使咖飲品類的“價格戰”再次升溫。在外賣平臺上，多個咖飲品牌的部分產品單杯價格降至5元以下，甚至有產品價格下探至2.9元/杯，性價比浪潮沖擊著咖啡市場原有定價體系，進一步壓縮品牌盈利空間。

“價格戰”已經改變了消費者的心理預期，廣東省食品安全保障促進會副會長朱丹蓬對《證券日報》記者表示，16元至25元價格帶出現真空，消費者要么選擇更便宜的瑞幸、庫迪，要么偶爾消費更昂貴的精品咖啡，處于中間地帶的品牌生存空間被擠壓。

紅餐產業研究院分析稱，咖啡品牌的發展面臨著多重挑戰。一是成本高企與價格壓力疊加，盈利空間受擠壓；二是產品同質化嚴重，創新滯后，消費者忠誠度下降。此外，咖飲賽道的外部競爭同樣激烈，快餐店、茶飲品牌、便利店等玩家紛紛加速“進攻”咖飲賽道，進一步擠壓咖飲品牌的市場空間。

為應對這些挑戰，不少品牌積極尋求破局之道。例如，通過推出平價副牌、低價咖啡券等方式提高性價比；以小店模型、智能設備等手段降本增效；通過“咖啡+”的模式實現多元業態延伸及拓寬消費場景。整體來看，咖啡市場正走向多元化、輕量化與場景化的進化階段。

艾媒咨詢CEO兼首席分析師張毅對《證券日報》記者表示，“價格戰”背后是不同商業模式的較量。瑞幸在一二線城市通過直營搶占核心點位，下沉市場開放加盟加速滲透，通過規?；少徟c自建烘焙工廠，瑞幸將毛利率提升至63.8%。庫迪咖啡則探索“店中店”模式，在便利店、藥店甚至菜市場內開設6平方米至12平方米的微型店，前期投入降至最低10萬元起。

面對本土品牌的猛烈攻勢，去年11月份，星巴克宣布與另類資產管理公司博裕投資達成戰略合作，雙方將成立合資企業，共同運營星巴克在中國市場的零售業務。星巴克董事長兼首席執行官倪睿安表示，選擇博裕投資，正是看中其“在本地市場的經驗與專長”，尤其是在“中小城市及新興區域”的拓展能力。

業內分析認為，星巴克引入本土資本伙伴博裕投資，是為了獲取其在下沉市場拓展、本地化運營及效率優化方面的專長。預計博裕投資將推行“精耕細作”策略，在“后臺”通過供應鏈與數字化改革降本增效；在“前臺”則以靈活的小店模型快速加密低線城市布局，找到自身的增長節奏與市場觸點。

產業生變：

供應鏈建設成競爭關鍵

“價格戰”硝煙未散，但咖啡行業的競爭已不僅限于終端售價的博弈，而是轉向全產業鏈的整合與重塑。

咖啡豆作為現磨咖啡的核心原料，其價格波動直接影響企業盈利能力和市場穩定性。去年10月份，美國C型咖啡期貨（阿拉比卡咖啡豆）價格一度突破?437.95美分/磅?，創下47年來新高，近一年漲幅達?118.57%?；云南咖啡豆現貨價格同步上漲，2025年收購價一度超過?60元/公斤?，較2024年同期（約33元/公斤）漲幅超80%。

劇烈的價格波動直接影響企業利潤，使單純依賴營銷補貼和終端降價的市場策略難以為繼。因此，頭部品牌紛紛將戰略重心從“流量爭奪”前置至“源頭掌控”，追求對“從種子到杯子”全鏈條的成本控制力、品質穩定性和抗風險能力。

為平抑價格波動、保障優質豆源，大規模長期采購成為標配。例如，瑞幸與巴西簽訂五年百億元級的咖啡豆采購備忘錄；蜜雪冰城簽署40億元農產品采購意向，重點覆蓋咖啡豆。

同時，自建烘焙工廠成為提升效率、把控風味、降低成本的關鍵。據悉，星巴克與瑞幸自建的烘焙基地年產能均達十萬噸量級，顯著降低單杯成本。幸運咖、庫迪等也相繼投建萬噸級以上的自動化生產基地，挪瓦咖啡在寧波建設起咖啡產業基地和專屬工廠，旨在將核心加工環節牢牢掌握在自己手中，實現快速響應與定制化生產。

供應鏈建設不僅是硬件投入，更是技術與管理體系的升級。星巴克在云南通過種植者支持中心進行技術賦能，提升本土豆源品質；瑞幸通過數字化系統鎖定年度采購量并動態管理庫存，實現對成本波動的精細化管控。庫迪的全球供應鏈基地則嘗試整合烘焙、食品原料與包材生產，探索全產業鏈集群效應。

“未來的競爭不僅是采購規模，更是從烘焙、倉儲、物流到門店管理的全鏈路精細化成本控制能力。唯有通過效率提升，在10元以內價格帶實現持續盈利，品牌才能建立真正的‘護城河’?！毙疫\咖相關負責人表示。

朱丹蓬表示，在產品與模式極易被復制的今天，供應鏈是需要長期巨額投入方能建成的“硬實力”，是難以被快速模仿的核心壁壘。

供應鏈能力的差距，將加速市場分層與洗牌，重塑未來行業格局。

陳晶晶認為，中國咖啡行業將迎來一輪“去泡沫式洗牌”，行業集中度顯著提升；若干區域或垂直品類品牌，依托特定區域的供應鏈深耕、獨特的豆源渠道或“咖啡+”業態融合，打造差異化價值；大量小型精品咖啡館或特色門店，依靠精湛的沖煮技藝、獨特的風味探索或極強的社區屬性生存。

在業內人士看來，經歷了平價化、本土化、數字化浪潮后，行業正從粗放擴張階段邁入精耕細作時代。中國咖啡市場的增長點與破局點，將逐步脫離“價格戰”的內卷，深入到供應鏈建設、效率優化與差異化定位的深層維度。

張毅認為，隨著供應鏈整合的深入和行業集中度的提升，市場將逐步從價格驅動的規模競爭轉向效率驅動的價值競爭。最終能夠在中國市場長期立足的品牌，不僅需要具備規?；\營能力，更需要建立起從原材料采購到終端服務的完整價值鏈優勢，并在品質控制、成本優化和消費體驗之間找到最佳平衡點。