2026年2月18日，毅達資本迎來成立12周年的里程碑時刻。12年間，這家機構的管理規模從混改之初的48億元躍升至1213億元，累計投資企業1068家，超過200家已登陸境內外資本市場。在“含科量”最高的科創板，毅達資本累計培育了29家IPO企業，約占全國總數的5%。在剛剛過去的2025年，毅達資本新設基金規模超140億元，新增超130筆項目投資，收獲11家上市企業，向有限合伙人（LP）投資者分配資金超過60億元。

改革中誕生的毅達資本，以“混改標桿”之姿，成就了閃耀市場的“毅達現象”。

在國資加速涌入募資與投資兩端、科技創新主導行業賽道的時代背景下，證券時報日前專訪了毅達資本董事長應文祿，聽他解析機制、暢談投資、研判趨勢。在采訪中，應文祿直奔主題，言辭務實犀利。回顧過去，他將毅達的成功歸結為市場化；審視當下，他判斷創投行業將迎來深度洗牌，規模焦慮應讓位于基金質量；展望未來，他堅信風險投資（VC）是全球科技競爭的重要引擎，當前一切只是星辰大海的起步階段。

機制重構：從“要我干”到“我要干”

證券時報：毅達資本近年在市場化機制的構建上，有哪些新舉措？

應文祿：公司成立以來，我們并未刻意追求規模增長，但規模卻實現了自然攀升，核心動力來自持續的機制變革。長期來看，團隊建設是根本。

毅達成立之初就選擇了共同發展之路，把股權分散，讓每個人都以“掌舵人”的心態做事，實現從“要我干”到“我要干”的根本轉變。毅達初創團隊有78人，歷經行業周期與團隊迭代，如今留存的近30人基本都已成長為合伙人，這正是機制變革的核心成果。

責權利綁定方面，我們將團隊打散成30多個“尖刀連”般的小分隊，輕裝上陣沖殺在市場一線。同時，我們要求管理基金的團隊必須在基金層面強制跟投，這一模式倒逼團隊對每個項目高度負責，內部也形成了天然的賽馬機制。如果某團隊管理的基金無人愿意跟投，便是對其能力最直接的評價，以此持續提升整個團隊的投研與管理水平。

投資決策方面，則將權限下放，建立“紅藍軍機制”。2023年，公司正式成立了ESG審查委員會，并建立了以突出行業屬性的“1+4”投審體系：即在公司層面設立ESG審查委員會把握大方向，同時設立4個不同行業的投審委員會，引入了24位行業、風控及合規專家擔任投審委員。項目先由行業投審委員會從專業角度把關，再由公司ESG審查委員會做宏觀方向判斷。更重要的是，我們創新建立了“紅藍軍機制”，讓一線投資人員與風控法務人員互為紅藍軍、互相挑刺和發現問題。加之基金管理團隊自身的跟投，大家會從更專業、更深入的視角剖析風險，而非簡單地投反對票，這使得每一次投審會都成為一次實戰演練。

在組織架構方面，我們在2025年初又完成了新一輪改革，新設了人工智能（AI）投研中心、天使投資、并購與企業服務、數智投資、新一代信息技術、低空經濟六大事業部，形成了“以主業為核、多軌并進”的“創新星系”結構。這一結構能讓毅達資本的風險投資與私募股權投資（VC/PE）主干保持穩定，同時通過周邊“功能行星”實現不同產業與周期的橫向覆蓋。在區域布局上，除了把團隊派到地方，我們更把整套機制帶下去。例如在昆山，我們和地方國資平臺聯合成立了本地化普通合伙人（GP）公司，不僅限于資金投入，而是一起建立機制、共擔責任，實現真正的在地化投資、跟城市共同發展。

合伙文化則是毅達資本最寶貴的資產。我們內部常說，毅達有一種“無形的契約”精神——當年78個人自愿放棄國有身份走到一起，沒有經過事前動員，完全是自主選擇。這種契約衍生出了獨特的合伙文化：不唯上、不唯書、只唯實，互相尊重、互相欣賞、互相信任、互相幫助、互相忠誠、互相成就。這種合伙文化，支撐毅達穿越了一個又一個周期。

通過這一系列改革，如今的毅達資本，和成立之初相比，已經是一家完全不一樣的機構，在底層邏輯和意識上完全是市場化的思維。我們始終相信：只有用市場化的機制激發人的活力，用合伙的精神凝聚人的心力，機構才能走得更穩、更遠。

基金布局：以“深度市場化”平衡各類LP訴求

證券時報：創投行業的LP結構近年來發生了顯著變化，這給行業規則帶來了哪些影響？

應文祿：我認為，未來全球技術競爭的背后，核心引擎就是風險投資。但中國VC的整體力量依然不足，市場上真正能用、敢用、會用的市場化資金嚴重短缺。

當前行業的出資結構中，國資與地方政府資金的占比已超過九成，這從根本上改變了行業原本參照海外建立的市場化運行邏輯。國有資本更強調產業布局與耐心資本的定位，而社會資本則以財務回報為核心目標，兩者在投資目標和周期訴求上存在明顯的錯配。

未來5年，創投行業將迎來一輪深度洗牌，即便是部分頭部機構也可能在這一輪調整中面臨巨大挑戰。核心原因在于：不少機構在一味追求規模擴張的過程中，被各類約束條件層層捆綁，逐步喪失了市場化活力，最終直接導致其投資的項目質量持續下滑。

證券時報：毅達資本又是如何應對的？

應文祿：我們的破局之道，核心在于從資金源頭尋找“志同道合”的LP。我們要求所有身處一線的同事，既要敏銳感知市場脈搏，正確理解國家戰略，更要精通市場的打法。

在LP選擇上，我們會主動篩選理念契合的LP。對于政府投資人，我們優先選擇國家級、省級、大市級的LP；對于戰略投資人，優先選擇大型央企、金融機構、國企中真正遵循市場規律的LP；對于個人及企業投資人，則選擇高凈值客戶、上市公司、被投企業經營者等。

同時我們也在優化基金的布局模式。我們在保留少量數十億級“航母”基金的基礎上，全面推行“小、快、靈”的基金模式，鼓勵各合伙人及其團隊獨立發起和管理5億元以下的小型基金。目前已有多只此類基金同步落地。例如，去年12月成立的一只2億元基金，從構思立項、募集資金，到完成工商注冊、中基協備案，最終具備投資打款能力，全程僅用了23天。這類基金投資周期集中，通常1年左右完成投資，后續4到5年則專注于項目退出。在這種模式下，毅達能夠充分釋放市場化的價值創造能力，基金投資快、回報快、流動性強，LP能有更多的獲得感，有利于重新凝聚社會資本，同時，團隊也能更快地實現Carry（超額收益）分配，動能會更足。

我們堅信，行業洗牌之后，能夠活下來并實現快速發展的，一定是業績過硬、市場化能力突出、品牌口碑俱佳的機構。這類能打仗、能創造真實價值的創投機構，才是國家真正需要的力量。

投資布局：三條增長曲線清晰 至暗時刻敢于亮劍

證券時報：毅達早在2018年就提出科技投資是“必選項”，這在當時的市場環境下非常超前，這一戰略的制定背后有哪些考量，又取得了哪些成果？

應文祿：回頭看，2018年是一個關鍵的轉折點。那年的中興通訊事件讓我觸動很深。表面看是供應鏈被切斷，但往深了想，核心癥結在于我們核心科技的短板。

2018年4月，在毅達資本舉辦的首屆GIFT峰會上，我們率先提出科技投資從“Nice to have”轉變為“Have to have”，并正式宣布毅達資本將全面轉型科技投資。

說實話，在2018年做出這個決定，確實需要一點勇氣。當時市場仍以互聯網、消費類項目為主，科技投資的聲音非常微弱，團隊內部的第一反應其實是擔憂的，大家覺得我在冒險，怕我們錯過了消費和移動互聯網的紅利期。

為了推動轉型落地，我不僅做了全面的思想動員，還在內部重新劃分了事業部，帶著團隊梳理出了14個關鍵科技領域，提煉出了“毅達科技十問”（一套專門用來審視硬科技項目的投資標準）。這個決策讓我們后來抓住了科創板推出的時代紅利，也讓毅達資本徹底跳出傳統投資賽道，全面聚焦硬科技領域。

現在回頭看，科技投資已經成為毅達的基本盤，而且我堅信，未來中國的科技投資機會依然廣闊。

證券時報：整個創投行業在發展過程中也曾多次遭遇寒冬，比如2024年，市場一度低迷，毅達卻逆勢布局，當時是如何決策的？

應文祿：2024年上半年，整個行業確實處于“至暗時刻”。我通過參會交流發現，包括主流機構在內的眾多投資機構都異常謹慎，不少同行選擇觀望、甚至裁員。但2024年5月份，在濟南召開的企業和專家座談會上出現了創投行業代表的身影，這個信號引發了我的思考——國家層面對創投行業的重視并未減弱。

基于這個判斷，在2024年7月毅達資本召開的半年度工作會議上，我明確向團隊提出：“當前是最佳布局時點，要大膽行動，責任由我承擔，但錯失機會就是團隊的責任。”當時會議前的半年時間，我們僅投資了5個項目，會議后通過集中發力，5個月時間投資了83個科技項目，全部是科技領域的優秀投資標的，投資成本也在相對低點。

同月，我在參加證券時報主辦的行業年會時，也曾公開呼吁同行把握機遇，用“Never give up”來表達對市場的信心。當年8月底，我在另一場行業峰會上再次提出，當下創投行業雖正面臨前所未有的壓力，但行業的特殊作用和戰略位置得到了前所未有的重視，創投市場非共識機會正在蓄勢之中。

2024年9月，“9·24”政策組合拳發布，我們的判斷得到了驗證。所以，行業最黑暗的時候，往往離光明最近，關鍵是要能抓住黑暗里的那束光。

如今，創投已被提升至國家戰略高度，尤其是空天、人工智能、量子科技等中美兩國重點布局的方向，正是創投的核心發力領域。

證券時報：AI是當前全球創投的核心賽道，毅達在AI領域的布局思路是怎樣的，為何將AI定為公司的第二增長曲線？

應文祿：2022年底OpenAI推出ChatGPT后，我們就對AI領域保持了高度關注，但初期并未盲目出手。2025年初，我們正式成立了AI投研中心，整合了內部半導體、芯片、工業設計、軟件服務四大領域的資深團隊，打造了4支帶有內部競爭機制的AI研究小組，并要求團隊每月跟蹤匯報行業最新動態。

后來我們內部把AI作為毅達資本的第二增長曲線。嚴格來說，它仍屬于科技領域，但為什么單獨列為第二曲線？第一，AI不只是生產工具的革命，甚至是人類生產者的自我革命；第二，AI領域的投資方法和估值定價模式與傳統行業完全不同，不能用過去的模式生搬硬套。

從過往經驗看，AI領域的投資，最終結果可能是“黃金”，也可能是“灰燼”。我們目前的核心思路是：不盲目跟風、不追逐短期熱點，但要做適度的前瞻性配置。截至目前，我們已投資了62家AI相關企業,進展遠超預期。

證券時報：毅達資本將并購服務作為發展的第三增長曲線，是基于什么樣的考量？

應文祿：這主要基于兩點判斷：一方面，中國GDP從過去兩位數的增長進入個位數增長階段，在向高質量發展轉型的過程中，產業優化與龍頭培育迎來了歷史性窗口期；另一方面，并購重組迎來了證監會以及資本市場層面的重磅政策支持，特別是“并購六條”發布后，并購市場的活躍度顯著提升。

而在相對成熟的美國市場，也可以看到并購基金、并購投資以及通過并購退出已經成為絕對主流。我國的并購市場還處于初級發展階段，與成熟市場相比還有很大的增量空間。

基于這樣的背景，毅達資本在2025年初正式成立了并購與企業服務事業部，重點跟蹤、研究、挖掘頭部企業、鏈主企業、央企省企等優勢企業的并購重組及子板塊股權融資機會，目標是打造毅達資本的第三增長曲線。我們的未來目標不僅是幫助被投企業通過并購整合做強做大，也要為上市公司提供產業并購服務，推動產業鏈的優化升級。這既是延伸我們服務鏈條的需要，也是提升基金整體回報的關鍵布局。

證券時報：針對那些商業模式、行業發展充滿不確定性的前沿企業，毅達又有何投資心得？

應文祿：我們從不因行業熱度而盲目出手，更看重技術的真實性與團隊的核心能力；但若遇到真正優秀的企業家，我們會果斷持續加碼。

我始終認為，中國真正優秀的企業家極為稀缺——如今不少工程師、科學家等技術專家投身創業，但他們的企業經營能力普遍偏弱，90%以上的創業企業倒閉，根源都在于管理不善。因此，毅達如今再次回歸到“投人”的本質，而不是一味追逐技術明星。

趨勢研判：資本市場規模將迎質的飛躍

證券時報：您怎么看2026年的資本市場？

應文祿：我不太關心指數，因為現在的市場表現，還遠未反映出未來的潛力。當前全球資本都在向AI、未來新能源等賽道集中，這些技術的突破將徹底改變產業格局，相關企業的發展潛力不可估量。

未來的資本市場，潛力遠不止當前的規模。中國A股市場目前總市值大約110萬億元人民幣。當AI深度融入物理世界、人形機器人大規模落地、無人工廠（黑燈工廠）成為常態，社會的生產效率將得到極大提升，資本市場的規模也將迎來質的飛躍。現在的一切，只是星辰大海的起步階段。

證券時報：作為掌舵者，您認為投資機構穿越周期最重要的能力是什么？

應文祿：踩準節奏的能力——正所謂“春江水暖鴨先知”。無論是2018年的科技投資轉型，還是2024年在至暗時刻逆勢布局，都考驗著一個機構對時代脈搏的把握能力。這需要深厚的產業洞察力、堅定的戰略定力，以及在關鍵時刻敢于擔當的勇氣。

創投機構唯有與國家大戰略同頻共振，才能走得更遠。投資絕對是與國家的命運高度相關的，所以，我們既要抬頭看天，與國家戰略同頻共振，看清時代的方向；也要低頭拉車，緊貼產業脈搏，讓產業巨人成峰、創新幼苗成林，還要用耐心去澆灌那些可能改變世界的種子。

我在公司內部常說，你們是最幸運的一代人。我們趕上了一個偉大的時代，這個時代雖然變化劇烈，但好在你還在第一線，你還在前沿，你能感受到時代脈搏的跳動，這就是你的幸運；你能和許多優秀的企業家為伍，這也是你的幸運；你能夠利用自己的專業能力為國家的發展貢獻力量，這就是你最大的幸運。

還有最重要的一點，一家企業最終能否走得更加長遠，文化一定是帶領企業穿越周期的核心力量。毅達過去的12年，是文化內核不斷淬煉成型的12年。我們鍛造了一支兼具嚴謹規范與市場活力的“又紅又專”的團隊，錘煉出“正、專、實、真、拼”的文化品格，這是我們穿越周期、行穩致遠的護城河，也是市場公認的“好孩子”底色。

（作者系證券時報·全國創投協會聯盟智庫中心研究員）

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校對：趙燕