當地時間12月28日，IBM董事長兼CEO克里希納（Arvind Krishna）發布公司全員信稱，1993年至2002年擔任IBM董事長兼CEO的郭士納（Lou Gerstner）于27日去世，享年83歲。

在郭士納執掌“藍色巨人”IBM的9年里，這家一度瀕臨破產的科技巨頭股價上漲約800%，市值從290億美元飆升超千億美元，完成了從硬件制造商向IT服務商的戰略轉型。

克里希納在郵件中表示：“郭士納接手IBM之際，恰逢公司前途岌岌可危。他在任期間的領導力重塑了整個公司。他沒有沉湎過去，而是始終聚焦客戶未來的需求。”

郭士納上任前，IBM正經歷前所未有的危機。1993年，個人電腦興起后，IBM的大型主機業務遭遇重創，連續三年虧損，總額高達168億美元。僅1993年一年，虧損額就高達81億美元,創下了美國企業史上第二高的虧損紀錄。以至于比爾·蓋茨曾預言：“IBM將在幾年之內就會倒閉。”

更嚴峻的是組織危機。當時IBM旗下設有多個獨立業務部門，各自為戰。華爾街和業內激烈爭論IBM是否還要保持整體運營。

1993年4月，沒有任何計算機行業背景的郭士納“空降”IBM，成為這家“藍色巨人”歷史上首位非內部晉升的掌舵人。正是這位“外行”，用9年時間讓IBM這頭大象重新起舞。

《誰說大象不能跳舞》一書中提到，郭士納加入IBM后在會議中提出5個90天的優先性任務：一是暫時凍結流動資金，二是確保1994年實現盈利，三是贏得關鍵客戶信任，四是完成精簡裁員任務，五是開發一個中期的商業戰略。重要的是，他頂住分拆壓力，堅持IBM的整體運營。

郭士納認為，IBM 的核心問題之一在于，公司已逐漸圍繞自身流程、爭議和架構優化運營，而非以客戶成果為導向。他后來總結：公司當時已然忽視了商業的一個基本真理：理解客戶，并交付客戶真正珍視的價值。為此，他提出了——熱烈擁抱計劃。當時IBM有50名最高級經理、200名高級經理，郭士納要求他們每個人在未來的3個月至少拜訪公司五個最大客戶中的一個。

郭士納還將IBM的流程和組織結構以客戶導向為原則進行再造，并將自己經營思想總結為8個原則，以掛號信形式郵寄給IBM全球所有員工。其中第一條就是："市場是一切行動的原動力。

一系列切實的變革后，1994年底，IBM實現了進入90年代以來的首次盈利，達到了30億美元。此后他目標鎖定Lotus軟件公司，1995年，這筆價值35億美元的交易成為當時軟件歷史上的最大并購案，推動IBM向服務業務轉型。

也正是在1995年，一位未來將在半導體領域掀起波瀾的人物——蘇姿豐，離開了工作不到一年的德州儀器，選擇加入IBM。她曾擔任郭士納的技術助理，親眼見證并參與了“大象起舞”的全程，并形容這段經歷是“世界上最好的MBA”。2012年，蘇姿豐加入AMD，把AMD從破產邊緣拉了回來，實現了芯片領域的逆襲。

郭士納的影響力超越了IBM。1997年年底，華為創始人任正非曾帶領一眾華為高管到美國，實地考察了休斯、貝爾實驗室和惠普三家公司后，最后一站來到IBM公司。

在郭士納的陪同下，任正非等人聽了IBM管理學的講座，第一次知道了IPD(集成產品開發)等管理理念。從美國歸來后，任正非在一篇名為《我們向美國人民學習什么》的文章中寫道：“只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”

此后，任正非拍板，華為交“學費”拜師IBM，大規模引進了IBM的管理理念和實踐。談起學習IBM，任正非曾表示：“IBM 教會了我們怎么爬樹，我們爬到樹上就摘到了蘋果。”

2002年，郭士納卸任 IBM 首席執行官一職。他真正改變的，不是財務報表上的數字，而是IBM的基因。離任時，IBM服務業務BM營收和利潤大幅增長，IBM已完成從硬件制造商向IT服務商的轉型。此后，他根據IBM的經歷寫出了《誰說大象不能跳舞》，成為商業管理類的經典書籍。

卸任后，郭士納仍長期關注IBM的發展。IBM現任CEO克里希納在全員信中說，自從自己擔任 CEO 以來，郭士納始終慷慨地分享建議，卻又深諳分寸：他會提出自己的見解，隨后補充道：“我離開公司已經很久了，若有需要，我隨時都在”。

當日蘇姿豐也在社交媒體發文稱，自己有幸在職業生涯的早期階段學習和體驗過郭士納的領導風范。“他對科技有著超乎尋常的濃厚興趣和深刻見解。能有機會與他共事，我深感榮幸。”