“您是什么時候把投資當成終身事業的？”面對這一問題，東方富海董事長陳瑋沉思了一番。實際上，當十幾年前創業板懸而未決時，陳瑋曾不斷叩問內心，探尋這個答案。可后來走著走著，他發現，投資能給自己帶來很多多巴胺，“我真心喜歡干這行”。

或許是因為老師出身，陳瑋總是在現實之下堅守著一種理想主義情懷和樂觀主義精神。東方富海如今的基金管理規模達350億元，投資超過700個項目，超過200個項目已退出，其中92家企業通過上市退出。作為這家知名創投機構的掌舵者，陳瑋已經帶領團隊走過了20年。可能有人問“沒有陳瑋的東方富海能否繼續走遠”，他的回答是肯定的，“只要不犯大錯，沿著國家戰略方向，跟著市場需求走，我們就能擁抱更多的20年。”

在這個硬科技成為主旋律、共識快速聚攏的時代，這位創投老兵依舊保持著對趨勢的敏銳判斷，用20年的實戰經驗，重新定義這個行業的生存法則與價值邏輯。

投資是認知、努力與運氣的共振

從去年下半年至今，摩爾線程、沐曦股份這兩個IPO案子被一些人視為“認知變現”的典范，但在陳瑋口中，這更像是一場帶著“執念”的追逐。

回憶起投資沐曦股份的歷程，陳瑋坦言當時內部曾爭議不斷。東方富海原本計劃參與其天使輪融資，遺憾錯失機會，后來從A輪進場后便一路加碼，累計投入超5億元。即便到了最后一輪融資，市場依舊充斥著質疑聲：GPU賽道存在技術不確定性，兩百多億元的估值被認為泡沫嚴重，但陳瑋和團隊依舊選擇加注。

“ChatGPT的出現，讓人工智能（AI）真正走向大眾，這是繼移動互聯網之后，離我們最近的一次技術革命。”陳瑋清晰地認識到，這是歷史性機遇。當時中國人工智能領域，最缺的就是算力，而算力中最缺的就是算力芯片，能夠實現國產化自主可控的算力芯片企業寥寥無幾。

經過深度調研，他對沐曦股份的團隊高度認可。“沐曦擁有一支完整且接地氣的團隊，這支隊伍既懂中國市場，又擁有成熟的技術成果與落地經驗，我們判斷他們最終能夠成功的概率會高于同行。”陳瑋回憶。盡管各種風險懸在頭頂，但他篤定，算力賽道是絕對確定的方向，必須果斷扎進去，不能在這個關鍵方向上迷失。

巴菲特曾說，實現投資最大復利的關鍵是運氣，把一切成功都歸因于努力，有時反而是不清醒的。陳瑋也認同運氣在投資中的作用，但他進一步認為，運氣的底層存在量變到質變的環境函數——即多行好事、努力工作、充滿陽光正能量、格局大的人，往往運氣更好。

現實中，東方富海的一些有限合伙人（LP）以及一些項目來源，就頗帶著點“幸運”的色彩。比如一些投資人，因為聽了陳瑋的課，便決定把錢投給東方富海；有些項目是因為被投企業給他們的上下游主動推薦，甚至直言“融資就找東方富海”。這些看似偶然的“運氣”，其實很大程度上，來自于團隊對“做正派的人，做正確的事”這一內部價值觀的長期堅守所帶來的時間復利。“從這個角度來說，我們的運氣是堅持做正確的事情積攢下來的，所以我們公司有一個邏輯，讓運氣好的人多投資，運氣是很重要的生產力。”陳瑋說。

在投資圈，幾乎每個人都能說出幾個自己錯過的項目。因為從時間的尺度上俯視投資這件事，遺憾是投資這個行業的“必修課”，沒有足夠的遺憾，無以談深刻的投資。陳瑋同樣有不少觸動內心的遺憾。比如，小米集團創始人雷軍創業之初，陳瑋曾因行程匆忙，錯過了與雷軍的會面。“如果當時見了他，百分之百會投他。”陳瑋坦言，相比技術，他更關注人，他喜歡那種對自己所在行業有前瞻性認知，能把事情當事業來干的人。

此外，他也為錯過大疆感到遺憾：“我們曾和深圳幾家機構一起舉辦第一屆深圳南山創新創業大賽。大疆在那屆比賽中得了第三名，我們為這屆大賽所設立的基金投資了前兩名，卻因看不懂大疆的商業模式沒有投資，就這樣與大疆擦肩而過。”陳瑋還談到，他也曾在宇樹科技估值7億元時放棄投資，如今復盤，也是頗感遺憾。在陳瑋看來，這些遺憾背后都有一個共因，就是認知的局限性。作為東方富海的帶頭人，堅持專業化，不斷通過優秀的人才和企業生態資源提升產業認知的邊界和深度，是他為東方富海所作的重要戰略。

從共識中賺更多錢

談到如今市場投資范式的變化，陳瑋的判斷直接而清晰：“以前是賺非共識的錢，現在要賺共識的錢”。隨著AI、半導體、生物醫藥等成為國家戰略產業，現在的投資邏輯不再是水下拾貝，在冷僻的賽道挖掘非共識的價值，而是要在政策明確鼓勵和支持的萬億級“共識”賽道里，尋找那些能長成參天大樹的公司。

理由很簡單，共識意味著更多機構、更多資源在同一方向上聚集，企業持續獲得融資的可能性提高了，同時也意味著在政策與產業協同下，企業登陸資本市場實現退出的概率也會提高。在這個邏輯下，賺共識的錢，不是跟風，而是順勢而為。

當然，共識也意味著擁擠，意味著好項目更集中、競爭更激烈，投資機構如何突圍？陳瑋給出了清晰答案：一方面，AI、生物醫藥等賽道市場容量足夠大，即便有上萬家機構、每年2萬億元資金投入，也不會卷到無利可圖；另一方面，投資機構必須打造差異化特色，有的深耕并購，有的專注Pre-IPO，有的則聚焦天使或細分的某一個產業，找準自身定位、深耕專業能力、塑造品牌影響力，才能在市場中立足，讓機會主動找上門。

更何況，在陳瑋看來，AI現在才剛剛開始。“中國擁有全球最大的消費市場，未來真正的科技巨頭，或許從基礎設施領域起步，但最終一定會在C端、消費級領域崛起。”陳瑋原本預判機器人普及需要10年，但現在看來，這個產業正在以日新月異的速度不斷迭代，“或許5年就可實現商業化落地”。陳瑋判斷。

如今火熱硬科技賽道，是否能復刻當年互聯網、移動互聯網時代一個項目就能帶來百倍千倍回報的造福神話？陳瑋的回答是肯定的。在他看來，摩爾線程、沐曦股份、寒武紀等企業，即便達到千億元市值，與美國萬億美元市值的科技巨頭相比，依舊存在巨大差距。他認為，存在泡沫并非毫無益處：“全球范圍內，將科技作為國家戰略和競爭核心抓手的，只有中國和美國。硬科技賽道難免出現泡沫，但這是推動創新的良性泡沫，遠比房地產泡沫更有價值，能吸引更多人才投身創新事業。”

創投要靠三樣本事“吃飯”

執掌東方富海20年，陳瑋常被問到一個尖銳的問題：“沒有陳瑋的東方富海，能走多遠？”他的回答很樸實：“只要不犯大錯，沿著國家戰略方向，跟著市場需求走，我們就能擁抱更多的20年，東方富海要做一家‘普通的好公司’。”在他看來，所謂“普通的好公司”，就是即便無法規避完全不犯錯誤，也會不斷減少錯誤，不犯同樣的錯誤，慢慢變得越來越好。

在陳瑋的構想中，東方富海應該是一家“百年老店”。為了這個目標，東方富海一直在順應行業趨勢，下意識地建立長效機制，通過基金管理模式的革新，激勵機制的適配，不斷釋放組織活力，強化平臺能力。在陳瑋的帶領下，東方富海20年的發展歷程，可以大致劃分為三個階段。

2009年以前，是“一個基金打天下”的階段。大家管同一只基金，投完一期再投下一期，集中決策、集中資源。

2012年起，陳瑋推動基金模式變革，成立專業基金團隊，設立專業基金，將更多的決策權給到基金團隊，同時也倒逼專業基金團隊在市場上學會募資。“只有學會募資，才能學會投資。”這是陳瑋當時提出的口號。他鼓勵團隊中敢闖敢拼、貼近市場的人牽頭設立基金，公司提供中后臺支撐，并建立極具吸引力的激勵機制，將業績獎勵的一半分給團隊。這場變革，讓東方富海快速布局新材料、節能環保、生物醫藥、信息技術等專業賽道，全面打磨專業隊伍，形成差異化競爭力。

2018年，隨著受托管理兩只國家中小企業發展基金，東方富海再次調整基金管理模式，轉向以國家級基金為主的綜合基金管理模式，以適配更大規模的資金管理需求。同時，公司推動具有特色的專業基金和特種機會專項基金并行管理，管理體系更加健全，發展步伐也更加穩健。

對于創投行業的未來格局，陳瑋有著清晰判斷：中國普通合伙人（GP）的數量“容不下那么多”，資源分散且浪費，五六千家比較合理。他還提到一個容易被忽略的指標：管理規模。平均來看，中國GP的平均管理規模顯著偏小，與美國相比，中國GP平均管理規模僅為對方的1/7。

規模小意味著管理費不足以養團隊，投資強度不足，投不出大項目，配置能力也較弱，抗風險能力不足。反之，管理規模越大，大項目的投資強度得以保障，跨領域和跨階段投資配置能力也顯著提升，既能拓展投資深度和廣度，也能通過豐富的投資組合平滑項目風險的損失，長期來看是機構和行業發展的必然趨勢和選擇。

“未來創投基金要靠三樣本事‘吃飯’：品牌信用、專業能力和賺錢效益。”陳瑋直言，創投行業是充分競爭領域，新GP生存難度加大，腰部以下機構日子會更加艱難，國有大基金的擠出效應愈發明顯。此外，創業端的好項目也會“反向挑GP”，品牌、專業、業績成為核心競爭力。最終，行業會走向市場化整合，專業分工與頭部效應并存，只有真正具備核心能力的機構，才能扎牢根基，穿越周期。